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Apr 26, 2024

Evento de empresas familiares asumirá liderazgo, cultura y crecimiento para la próxima generación

Las empresas familiares pueden ser complejas; Una búsqueda rápida en Google sobre planificación de sucesión resaltará los desafíos de la transición de una empresa de una generación a la siguiente. Hay muchas estadísticas

Las empresas familiares pueden ser complejas; Una búsqueda rápida en Google sobre planificación de sucesión resaltará los desafíos de la transición de una empresa de una generación a la siguiente. Hay muchas estadísticas que resaltan la caída en el número de empresas que llegan a una segunda, tercera o cuarta generación de liderazgo familiar.

Aquellas empresas que naveguen por la transición pueden crear algo especial. Las empresas familiares no sólo crean un legado, sino que aquellas que tienen éxito tienen la oportunidad de formar una cultura que sostiene no sólo a la familia propietaria sino también a las familias de cientos, si no miles, de empleados. Sin embargo, para tener éxito y mantenerlo, es necesario trabajar en los planes de transición, la estrategia y las operaciones comerciales y mantener las relaciones familiares.

Para ayudar con ese trabajo a menudo difícil, BizTimes Media se complace en presentar la Cumbre de empresas familiares y cercanas, el miércoles 7 de junio de 2 a 6:30 p. m. en el Brookfield Conference Center. El evento, patrocinado por Meisner Tierney Fisher & Nichols y National Exchange Bank & Trust, con el patrocinador Blackhawk Capital Partners, contará con una conversación magistral con líderes de Bemis Manufacturing Co., con sede en Sheboygan Falls, y Bill Edstrom, propietario de Edstrom Consulting Group.

También habrá una mesa redonda en la que participarán Jeannie Cullen Schultz, copresidenta de JP Cullen, con sede en Janesville; Nathan Liebl, director de operaciones y copropietario de Butler Tool, Inc.; Anne Cookson, copropietaria de Baker's Quality Pizza Crusts & Crustology, con sede en Waukesha; y Matthew Powell, presidente de Century Fence, con sede en Pewaukee. Los panelistas discutirán su propia transición hacia el liderazgo y la propiedad de empresas familiares, cómo pretenden hacer crecer sus empresas, cómo navegar por la dinámica familiar y mucho más.

Después del discurso de apertura y el panel, el evento continúa con tres sesiones de trabajo. Los temas incluyen una guía para recaudar capital externo, navegar por la continuidad cultural en una empresa familiar y evaluar opciones de planificación de salida, como una venta interna o externa, capital privado o un plan de propiedad de acciones para empleados.

Para obtener más información y registrarse, visite biztimes.com/family.

Antes de su conversación principal, Richard Bemis, director y ex presidente y director ejecutivo de Bemis Manufacturing, y su hija, Vesla Hoeschen, presidenta de la junta directiva de Bemis Manufacturing, compartieron sus ideas sobre cómo Bemis se ha convertido en un líder mundial en la fabricación y fabricación de asientos para inodoros. uno de los principales fabricantes de plásticos por contrato no automático de América del Norte. La empresa fue fundada en 1901 y ahora se encuentra con Hoeschen en la cuarta generación de la dirección familiar.

BizTimes: En su opinión, ¿cuáles han sido algunas de las claves de la longevidad de Bemis como empresa familiar?

Richard Bemis: “Creo que la innovación ha sido la clave de nuestro éxito. Bemis tiene una larga trayectoria en el desarrollo de patentes para nuestros productos. También hemos creado procesos de fabricación exclusivos de nuestra empresa que nos diferencian de nuestros competidores. Por ejemplo, desarrollamos un proceso de capa fluida para pintar nuestros asientos de inodoro de madera moldeada, utilizamos robótica para el ensamblaje de alta velocidad de nuestros asientos de inodoro y construimos nuestras propias prensas de compresión para acomodar moldes de gran volumen. Por lo tanto, tanto la innovación de productos como la innovación de fabricación han contribuido a nuestro éxito a largo plazo”.

Vesla Hoeschen: “Estoy de acuerdo y agregaría un liderazgo fuerte y una reinversión constante en la empresa, nuestra gente y nuestra comunidad”.

¿Cuáles han sido las claves para que las transiciones entre generaciones sean exitosas?

Bemis: “Mi hermano Peter y yo nos dimos cuenta desde el principio de que éramos los encargados de la empresa y nos comprometimos a dejarla en mejores condiciones de como la encontramos. Adoptamos un enfoque reflexivo en la planificación para evitar una interrupción de la propiedad familiar debido al impuesto a la herencia. Tener dos clases de acciones (con derecho a voto y sin derecho a voto) nos permitió pasar la propiedad a la siguiente generación sin renunciar al control. La reinversión en la empresa se realizó con una visión a largo plazo hacia una transición exitosa”.

Hoeschen: “Señalaré que todas las generaciones anteriores eran propietarios operativos, pero eso ha cambiado con mi generación. La cuarta generación está comprometida a redefinir lo que significa ser propietario y permitir diferentes estilos de participación de la propiedad: operar, gobernar e invertir. También estamos en transición hacia un nuevo estilo de gobierno, más democrático que autocrático”.

Los productos de Bemis han seguido evolucionando a lo largo de los años. ¿Cuáles son las claves de la innovación y cómo evitar que los empleados tengan aversión al cambio?

Bemis: “Es difícil enamorarse de un asiento de inodoro, pero lo hemos hecho. Y lo hemos hecho durante 90 años desde que comenzamos a fabricarlos en 1933. Al escuchar a nuestros clientes, hemos mejorado el humilde asiento del inodoro. Los clientes querían que el asiento del inodoro fuera más fácil de cambiar: desarrollamos una bisagra de montaje superior con herrajes inoxidables. Los clientes querían que el asiento del inodoro fuera más fácil de limpiar: diseñamos una bisagra que permite una extracción rápida para su limpieza. Los clientes querían un asiento más cómodo: desarrollamos un asiento con calefacción, uno con luz nocturna y otro acolchado. Dado que los clientes exigen cada vez más de un asiento de inodoro, estamos trabajando para desarrollar un asiento que satisfaga sus necesidades. Jeff Lonigro, nuestro director ejecutivo, continúa enfocándose en la innovación de mercado para impulsar el éxito futuro. Los líderes visionarios tienen que traspasar los límites, hacer preguntas difíciles y vender los conceptos de cambio”.

¿Cuáles son algunas de las claves para una buena gobernanza de las empresas familiares?

Hoeschen: “Creo que se necesita una junta fiduciaria fuerte, independiente y donde se fomente la comunicación abierta. La junta no siempre estará 100% alineada, pero si hay una discusión sólida y se permite expresar diferentes opiniones, se obtendrán mejores respuestas. Nuestros directores independientes superan en número a nuestros directores familiares y se necesita confianza de la familia para que esto funcione. También debe existir una buena comunicación dentro de la familia. Nuestras diferentes voces deben ser escuchadas y respetadas, y esto lo hacemos en nuestro Consejo de Familia. Estoy haciendo que esto parezca mucho más fácil de lo que es en la práctica. Llevamos años trabajando para mejorar nuestra comunicación”.

¿Cómo pueden las empresas familiares pasar de conocer las mejores prácticas de gobernanza a implementarlas y luego sostener esos cambios?

Hoeschen: “No existe una lista de verificación de tareas para lograr el éxito. Cada empresa familiar es única, lo que significa que no existe un camino único hacia el éxito. La familia debe comprometerse a hacer algo de trabajo pesado, trabajar juntos y tomar decisiones que beneficien a todas las partes interesadas involucradas –no sólo a los accionistas sino también a los empleados, los socios comerciales y las comunidades locales. También hemos tenido mucho éxito apoyándonos en nuestros miembros independientes de la junta directiva”.

Bemis: “Tienes que predicar con el ejemplo. Necesitas estar dispuesto a hacer el trabajo. A veces, un consultor profesional puede aportar mucho valor para ayudar a la familia a planificar, ejecutar y mantener las mejores prácticas. Llegar a la cuarta generación no ocurre de forma natural, no puede ser una ocurrencia tardía. La familia debe ser deliberada en sus esfuerzos por crear una transición exitosa”.

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